Planer 360®: LIDERANÇA E A GESTÃO DE PROJETOS
Ninguém nasce líder. Essa é uma habilidade que, como todas as outras, aprende-se com tempo, dedicação e experiência. Mas o que se vê de forma geral no mundo corporativo é que quem alcança postos de liderança são aqueles que se destacam por seus conhecimentos em assuntos técnicos e conseguem aliar a eles alguma habilidade de articulação política.
O que isso significa? Que muitos líderes, em especial aqueles que estão começando nessa trilha, são grandes autoridades nos temas técnicos que dominam, mas nem sempre estão prontos para comandar uma equipe. Liderança é uma competência que se desenvolve – ou não – com o passar do tempo e com o talento nato para desenvolver habilidades completamente distintas de sua experiência anterior.
Liderar é entregar resultados. É saber direcionar e potencializar o capital humano envolvido no trabalho. Não é raro que líderes se frustrem ao perceber que sua equipe não se compromete, não atua e não entrega tão bem quanto eles próprios fariam; ou ainda que se irritem quando suas ordens são sistematicamente descumpridas, gerando retrabalhos. Muitos se decepcionam quando conflitos interpessoais são mais comuns entre sua equipe do que questões técnicas avançadas, e acabam desmotivados quando percebem que seus conhecimentos, seus esforços e suas boas intenções não serão suficientes para conduzir as pessoas na direção desejada.
Se é assim quando falamos de liderança de um modo geral, a questão se agrava quando discutimos um cenário de projetos. Há aqui um agravante: esse líder terá menos tempo para se desenvolver, dado que projetos ocorrem em um período limitado, e é provável que conviva em um ambiente mais tenso devido à necessidade de alcance de resultados a curto prazo e à busca constante de maior transparência e visibilidade.
Liderança muito além da técnica
Não é novidade que parte dos profissionais buscam formações voltadas para áreas mais técnicas, como contabilidade, medicina, engenharia, análises e raciocínio lógico, entre tantas outras. Outras questões, de cunho aparentemente mais subjetivo, como mediação de conflitos, formação e motivação de equipes, não recebem a mesma importância.
Esse cenário só começa a mudar quando um profissional altamente capacitado em aspectos técnicos recebe uma promoção para se tornar chefe ou gerente de um projeto. O que parecia um prêmio por sua competência torna-se um grande desafio, repleto de armadilhas e frustrações.
É aqui que entram em jogo dois conceitos fundamentais:
Quociente Intelectual (QI): uma medida padronizada que avalia nossas capacidades e habilidades cognitivas. Ele representa como os processos mentais se organizam para a percepção, o aprendizado, a recordação e o pensamento sobre uma informação captada por nossos sentidos;
Quociente Emocional (QE): a habilidade de lidar com as nossas próprias emoções e com as emoções dos outros. É fundamental que esta capacidade de gerenciamento das emoções esteja a nosso favor, sendo um grande diferencial para os líderes das organizações – e, por que não, dos líderes de projetos.
E você sabe muito bem qual destes costuma ficar em segundo plano. A grande questão é: como resolver isso?
Os três Pilares
As competências de um líder podem ser divididas em três grandes grupos: conhecimento, atuação e comportamentais. E enquanto os dois primeiros estão muito ligados às habilidades cognitivas e à capacidade técnica dessa liderança, são as competências comportamentais que se mostrarão a base da atuação de sucesso de um líder. De fato, quanto mais alto o cargo que determinado líder ocupa na organização, menos relevantes se tornam as habilidades cognitivas (QI), dando espaço a um campo muitas vezes inexplorado: as habilidades emocionais (QE).
As habilidades emocionais se traduzem em um conjunto de práticas comportamentais que podem ser agrupadas em quatro competências centrais de um líder:
| AUTOCONSCIÊNCIA | AUTOGESTÃO | CONECTIVIDADE | HABILIDADE SOCIAL |
| Autoconsciência da própria responsabilidade e compromisso com o trabalho. | Demonstra caráter e atua como protagonista do próprio desenvolvimento, direcionado as próprias emoções para o trabalho. | Compreende a própria organização, tendências e desafios do ambiente externo, auxiliando no aprendizado e na autoconfiança da equipe. | Comunica claramente sua visão, solucionando conflitos e problemas, possibilitando o direcionamento das emoções dos outros para o trabalho. |
Um líder consciente de suas emoções é capaz de aumentar seu foco naquilo que importa, direcionando seus impulsos para seus objetivos. Não podemos controlar o que vai acontecer ou o que iremos sentir diante de acontecimentos, desde frustração até euforia. Mas, enquanto líderes, temos o dever de lidar com o que quer que seja, não deixando que o mau humor contamine o ambiente de trabalho. Porque não importa o quão subjetivo o tema possa ser: o clima organizacional faz toda a diferença. Somos todos pessoas, e essa é a natureza humana.
Preservando o ambiente
Se o clima organizacional influencia diretamente os resultados e, por sua vez, é influenciado pelo humor do líder, fica claro que a liderança emocional é uma tarefa fundamental. Mas é preciso estar atento aos estilos dessa liderança: comportamentos adotados pelos líderes ao posicionar sua visão, lidar com conflitos, conduzir negociações, entre tantas outras ações. Conhecer e aplicar estilos variados diversifica a atuação do líder, o que promove um melhor desempenho da equipe.
Falamos aqui em estilos de liderança, todos com aspectos positivos e negativos – ainda que o impacto negativo causado por alguns deles se deva mais a uma aplicação inapropriada do que à ferramenta em si. Conhecer os estilos de liderança e suas aplicações, consequências e limitações pode ajudar e muito a atuação do líder diante da equipe, de parceiros, fornecedores, clientes e do público-alvo.
Os Seis estilos de liderança
| ESTILOS DE LIDERANÇA | APLICAÇÃO | LIMITAÇÕES |
| VISIONÁRIO | Direcionar um destino e um caminho que a equipe siga e confie é a base da liderança. Quando um líder se destaca também por seu conhecimento no tema, ele deve apontar e detalhar sua visão, sempre que houver a necessidade de definir um rumo claro para a equipe. O comportamento visionário causa forte impacto positivo no clima da equipe. | Se a equipe não reconhece o líder como conhecedor do tema em questão, a diretriz proposta por ele poderá ser questionada e, muitas vezes, não seguida. Nessas ocasiões, para não perder sua autoridade, o líder passa a impor a sua visão, distorcendo o comportamento visionário e prejudicando o clima da equipe. |
| COACHING | O comportamento coaching busca conectar cada indivíduo com as metas da equipe, traçando um caminho que possa seguir, considerando sua perspectiva. Traz forte contribuição para o clima, pois possibilita o desenvolvimento pessoal num ambiente controlado e colaborativo. | Não é um estilo trivial de ser aplicado: depende de muito conhecimento, dedicação, tempo e vontade do líder. Deve-se tomar cuidado na aplicação em grupos muito resistentes ao aprendizado ou a mudança de hábitos. Nesses casos, o esforço do líder pode ser em vão, enfraquecendo sua posição. |
| AFILIATIVO | Tem o objetivo de fortalecer as relações afetivas entre os membros da equipe, valorizando mais as pessoas do que suas metas e tarefas. Com foco no elogio, busca motivar a equipe em períodos de calmaria, fortalecendo as relações num clima de fidelidade extrema. Traz efeitos positivos no clima da equipe. | O comportamento afiliativo é pouco eficaz em momentos conturbados, durante os quais mudanças mais complexas são necessárias. Nesses casos, pode gerar confusão na equipe, deixando o líder à deriva. Gera também dificuldade de corrigir maus desempenhos, podendo levar à mediocridade na equipe. |
| DEMOCRÁTICO | Existem momentos em que o líder decide dividir sua autoridade com a equipe: em situações ou problemas complexos, ele busca contribuições valiosas entre os membros da equipe, favorecendo o estabelecimento do consenso. A participação nas decisões passa a ser uma moeda importante para o líder garantir a adesão de toda a equipe. A valorização das opiniões traz um impacto positivo no clima. | Em momentos de crise, é tarefa do líder decidir. Buscar consensos nessas situações pode aparentar fraqueza do líder e agravar conflitos. Esse estilo de comportamento pode gerar reuniões infindáveis e protelações de decisões, o que afeta a imagem do líder e gera um impacto negativo no clima da equipe. |
| MARCADOR DE RITMO |
O comportamento marcador de ritmo é muito frequente em equipes que trabalham com metas em curtos períodos ou equipes de projetos. Nessas equipes, as metas ou entregas repercutem como desafiadoras ou empolgantes. Iniciativas limitadas em um período mais curto propiciam engajamento e motivação da equipe, favorecendo a atuação mais minuciosa e pressionadora do líder pelos resultados. Nessas situações, traz impactos positivos no clima. | Esse estilo deve ser cuidadosamente aplicado pelo líder. Por longos períodos ou em momentos rotineiros, atuar apenas focado nos resultados, prazos, custos, etc., desgasta fortemente a equipe. O efeito é a queda no desempenho e um clima muito negativo tende a se estabelecer na equipe. Em equipes muito heterogêneas, a observância pode também gerar desmotivação e baixo desempenho. |
| COERCIVO | Em emergências ou crises, membros de uma equipe costumam esperar por uma decisão, além de instruções claras e contundentes. Nesses curtos espaços de tempo, o autoritarismo da liderança é bem-vindo, gerando inclusive melhores desempenhos. É o que impacta menos positivamente no clima, mas é utilizado como último recurso do líder. | Em situações normais, seu uso é altamente negativo para o clima. Em um curto espaço de tempo, pode aumentar o desempenho, mas na sequência irá gerar desmotivação e alienação das pessoas com o trabalho. Apesar disso, muitos líderes são atraídos por esse estilo de liderança e ficam marcados por ele. |
Por si só, esse conhecimento não oferece todas as respostas sobre como implementar um projeto com sucesso. São muitos os fatores que podem influenciar resultados e, dentre eles, o papel da liderança é fundamental. Ao iniciar um projeto, diversas dúvidas afligem a liderança, o que pode abalar dois fatores vitais para o sucesso: a motivação e a coragem do líder.
Acreditamos que a motivação está diretamente associada à coerência entre seus valores, bem como às expectativas e objetivos referentes ao projeto. Quanto à coragem, um líder deve assumir riscos e avançar com base na confiança que tem naquilo que faz. Essa confiança é adquirida por meio de preparação: quanto mais nos preparamos, mais confiantes nos sentimos, o que nos dá coragem de enfrentar desafios. E esse é apenas o começo da sua real preparação.