Planejamento Estratégico Participativo e a Revolução do Ensino em Rondônia
Como qualquer processo, a elaboração de um Planejamento Estratégico tem suas regras. É impossível, porém, determinar uma fórmula fixa, uma receita de bolo: cada instituição se insere em uma realidade absolutamente única, fundamental para o desenvolvimento desse trabalho.
Tome-se como exemplo o Instituto Federal de Rondônia – IFRO. Falamos de 9 unidades presenciais e 154 polos de educação à distância, em torno dos quais se organizam mais de 1100 servidores e 15 mil alunos. E se esses números falam alto, existe um em particular que diz muito sobre o papel do IFRO no estado: dentre os estudantes matriculados nos mais diversos cursos, 65% são oriundos de escolas públicas, que em geral padecem de uma série de carências. Esses jovens vêm de famílias que têm, em média, renda de três salários mínimos. Não é exagero, portanto, ver um potencial de revolução social nas ações do IFRO; não quando se leva em conta o poder transformador da educação e o empenho dos institutos federais em difundi-la.
É também nesse esforço de transformação que se desenha a principal ponte entre o Instituto e a STEINBEIS-SIBE do Brasil. O estado alemão de Baden-Württemberg, onde teve origem a Fundação Steinbeis, foi um dia o mais pobre do território que viria a ser a Alemanha. Hoje, após um processo intenso de industrialização e inovação, alinhando conhecimento técnico e produção, tornou-se o estado mais rico. O projeto, capitaneado inicialmente por Ferdinand von Steinbeis, foi responsável por unir indústria, meio acadêmico e governo, culminando no desenvolvimento constante da região. Esse modelo, que preza pelo ensino dual e pela sinergia entre teoria e prática na educação tecnológica, é a base do nosso trabalho – e claro, aquilo que mais nos aproxima da bandeira que o IFRO carrega em Rondônia.
O projeto teve início ainda no fim de 2016, com a mobilização da comunidade. Esse é, afinal, um Planejamento Estratégico participativo, algo inteiramente novo na história do Instituto. Era fundamental, portanto, deixar clara a importância da participação de todos; o processo não se limita às lideranças, dando voz a todos que, de alguma forma, integram o IFRO. O esforço valeu a pena: durante os Fóruns de Gestão, desenvolvidos em março, o envolvimento de alunos foi tão notável quanto o de servidores. Ao ver que suas opiniões tinham tanto peso quanto as de todas as outras partes envolvidas, os jovens tomaram a frente, chegando a liderar algumas discussões – em especial aquelas que afetariam diretamente sua relação com o IFRO, como nos campos de ensino, pesquisa e extensão.
Outra etapa fundamental foi a capacitação. Se os fóruns nos trouxeram a visão do todo, os muitos encontros entre nossa equipe e a do IFRO realizados nos meses que se seguiram foram dedicados a capacitar esse time. Fomos além do trabalho de consultoria, oferecendo à equipe do Instituto todas as ferramentas necessárias para que possam conduzir o desenvolvimento do Planejamento Estratégico. Mesmo com o nosso apoio – e a parceria não se encerra com o fim do projeto –, é de suma importância que o pessoal do IFRO seja capaz de coordenar tudo que traçamos para os próximos cinco anos. Tendo em vista todo o trabalho que fizemos juntos, não há dúvida de que essa equipe está mais do que pronta para o desafio.
Com tudo que traçamos, havia mais uma questão crucial: falar com toda a comunidade mais uma vez. A convocação inicial, feita em 2016, tratava daquilo que viria a ser; mas como alcançar gente em todo o estado com informações precisas e detalhadas sobre todo o processo enfrentado, tudo que se construiu? A solução diz muito sobre os rumos que o IFRO vem tomando: para lançar a Consulta Pública do PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional de 2018 a 2022, foi realizado um talk-show com transmissão online, aberto à participação da comunidade por meio de mensagens. Porque o projeto continua sendo de todos. E o resultado, com a participação do Reitor Uberlando Tiburtino Leite; da Pró-Reitora de Desenvolvimento Institucional, Maria Fabíola Moraes da Assumpção Santos; do Diretor de Planejamento, Leonardo Sousa Araújo; e de Peter Dostler, Diretor Executivo da STEINBEIS-SIBE do Brasil, você pode conferir aqui: